La formation ne fait pas tout: son efficacité est aussi cruciale


Comment évaluez-vous l’efficacité de la formation dans votre entreprise?

La formation intéresse deux types de personnes


Les attentes des inspecteurs, notamment en termes de résultats, sont tout d’abord à prendre en compte car cruciales. La plupart des formations suivies par les employés du secteur des sciences de la vie se rapportent à la conformité, aux bonnes pratiques ou aux procédures opérationnelles, entre autres.  Car ils souhaitent savoir ce à quoi le personnel a été formé, ils poseront, par exemple, les questions suivantes:
 


  • Cela a-t-il été efficace? 
  • Qu’est-ce qui vous fait dire cela? 
  • Comment avez-vous procédé?

Leur attention se porte principalement sur le comportement des individus une fois la formation terminée.  Ils ont pour objectif de vérifier que ceux-ci suivent correctement la procédure qu’on leur a présentée, en particulier si des erreurs se sont répétées ou si un élément spécifique pose problème. Cependant, même si une anomalie a été résolue, cela ne s’arrête pas forcément là. En effet, les inspecteurs s’interrogeront toujours sur l’efficacité de la formation sur le long terme. Elle doit porter ses fruits de façon continue, et pas qu’une seule fois.

 
La formation revêt, d’autre part, un intérêt pour les dirigeants qui eux y cherchent un moyen d’optimiser les opérations.  Ceux-ci étant habitués aux chiffres, à la lecture de documents financiers et à l’optimisation des recettes, pourquoi ne parviennent-ils pas aisément à établir une métrique qui permettrait d’en évaluer l’efficacité? Une seule technique de mesure ne peut pas être appliquée à tous les employés d’une entreprise, et un seul type de formation non plus (du fait de la nature des tâches, etc.).  En effet, un questionnaire écrit peut, par exemple, convenir lors d’une session théorique, mais pas de mise en pratique. Les retombées doivent donc être encouragées par des actions pertinentes.

Pourquoi est-ce compliqué?

Il convient avant tout d’identifier le problème que la formation doit permettre de résoudre. Dans le cas de la conformité, par exemple, tout manquement aux attentes de la FDA est susceptible d’entraîner d’importantes complications.  L’objectif s'impose alors de lui-même : respecter les normes de conformité en vigueur, tout en s’épargnant les coûts liés à la présence de consultants pour l’amélioration de la qualité, voire à un arrêt forcé des activités.   À quel moment la qualité de la formation est-elle généralement évaluée ?  Une fois celle-ci terminée, car il ne s’agit jamais d’une priorité pour les dirigeants tant que des régulateurs externes ne s’en enquièrent pas.
 
Le problème initial compris,  on peut déterminer les lacunes censées être comblées par la formation. 
Les formateurs et préparateurs travaillent souvent en autarcie, ce qui les empêche de cerner les objectifs de l’entreprise.  S’en inquiéter après coup ne revêt par ailleurs aucune utilité.   S’en inquiéter après coup ne revêt par ailleurs aucune utilité.  mais celles-ci se concentrent exclusivement sur le déroulement de la formation, et ne donnent aucune indication quant à son efficacité. Les formations réalisées sans objectif d’entreprise précis en ligne de mire ont de fortes chances de manquer le coche. Il n’est donc pas étonnant que leurs résultats paraissent décevants aux yeux des dirigeants.  

Qu’en est-il des quatre niveaux d’évaluation?

Le modèle des 4 niveaux d’évaluation de Donald Kirkpatrick demeure l’un des plus courants.  Son utilisation dépend toutefois là aussi des informations que l’on souhaite obtenir. Chacun des niveaux en question concerne un type d'employé différent, implique l’usage d’une méthode et d’un outil uniques, et présente des coûts et besoins en ressources toujours plus élevés.  Une méthode simple revient à demander aux participants de partager leurs commentaires à la fin de la formation. Un programme ou un instructeur bien évalués ne sont cependant pas forcément synonymes d’efficacité dans la formation. Certains acteurs du secteur ont récemment suggéré de repenser la portée et l’utilisation de tels questionnaires, ce qui pourrait un jour se concrétiser. L’évaluation des connaissances constitue la seconde méthode la plus populaire, mais s’avère chronophage.  Elle permet d’identifier celles acquises sur le long terme, par opposition à celles oubliées peu après la formation.  Son intérêt est toutefois limité, car il est impossible de déterminer dans quelle mesure celles-ci sont réellement mises en pratique.  L’expérience prouve qu’une grande partie des connaissances ainsi transmises et retenues ne sont pas mises à profit, et finissent par être oubliées. Il s’agit là du concept baptisé « Scrap learning » par Robert Brinkerhoff, expert en évaluation de la formation.

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Cependant, le recours à des principes de test solides lors du développement des évaluations permet de mieux mesurer l’impact de la formation,  et de déterminer dans quelle mesure celle-ci a permis d’optimiser les performances. Au final, une seule question compte : les employés appliquent-ils dans leur travail quotidien ce qu’ils ont appris lors de la formation?  C’est ce que l’on appelle le « transfert de formation » ou « changement de comportement ». Les régulateurs de la FDA s’attachent donc à identifier les potentielles déviations, erreurs redondantes et métriques CAPA applicables pour évaluer l’efficacité. Les outils les plus ardus et simultanément délaissés par les formateurs ont trait à un sujet primordial pour les cadres –  l’impact sur les opérations. Ces derniers pensent souvent qu’il suffit d’organiser une formation pour profiter d’améliorations.  Aussi contre-intuitif cela puisse-t-il s avérer, les dirigeants souhaitent rarement évaluer la formation le développement après coup (Cleary, 2017, 58). Or cette étape doit forcément avoir lieu une fois la formation terminée, afin que les données ainsi rassemblées soient recevables. En l’état, l’évaluation n’est que trop souvent reléguée en arrière-plan.  

Le cœur du problème 

Les cadres veulent voir des métriques.  qui répondent à leurs questions sur l’efficacité de la formation.  Toutefois, lorsqu il s’agit de mettre en place une solution dédiée,  les ressources viennent à manquer, le budget disparaît et les priorités changent.  'Nous savons pertinemment qu une formation est nécessaire, alors pourquoi investir du temps dans l’obtention de métriques’, (Frielich, 2017, p. 43).  Problèmenbsp: une fois l efficacité du de formation SOP et en bonnes pratiques de fabrication remis en cause par les évaluateurs, il est trop tard.  La mise en place de métriques doit alors être revue depuis le début.
 

De nouvelles métriques doivent-elles être employées ? 

Quelle “métrique” était utilisée lors de l’identification des lacunes ?  Pourquoi ne pas utiliser les mêmes métriques après la formation Cette dernière n’existe pas indépendamment du reste.  Il s’agit au contraire du système le plus plurifonctionnel qui soit au sein d’une organisation.  Tous les employés sont concernés à un moment ou un autre :  lors de leur formation après l embauche, de stages professionnels, de mises à niveau périodiques organisées par les RH, ou de séances de révision au sujet de la sécurité. Les systèmes qualité permettent de tirer le meilleur parti possible des formations visant à se conformer aux procédures CAPA.  Certaines entreprises continuent même de dispenser des cours sur des sujets importants liés aux SOP.

De nombreuses entreprises ont déjà mis en place des métriques provenant d’autres systèmes,  et ne souhaitent donc pas en ajouter d autres, qui de plus risquent de se révéler redondantes. Le secteur de la fabrication, par exemple, est associé à des indicateurs de performance spécifiques  (illustrés ci-contre).  La plupart du temps, ce sont ces métriques qui permettent d’identifier les lacunes potentielles.  C’est pourquoi il est conseillé d’utiliser les mêmes métriques une fois la formation terminée, afin d’évaluer l’amélioration des performances, à condition que les employés disposent d’assez de temps pour appliquer leurs nouvelles compétences. 
Les métriques suivantes, inspirées du secteur de la fabrication, peuvent être utilisées pour évaluer l’efficacité de la formation :

  • Coût ➜ Délai de mise à disposition, déplacements, dépenses liées
  • Productivité ➜  Efficacité, délai de développement
  • Sécurité ➜ Nouveaux programmes de formation 
  • Compétences  ➜ Acquisition de connaissances non appliquées
  • Qualité ➜ Adoption par l’utilisateur final, transfert réussi des connaissances

Vous souhaitez accélérer l’obtention des résultats ?

Les indicateurs clés constituent des métriques utilisables entre chaque cycle d’évaluation formelle.  “Ils permettent d’obtenir des données sur l’efficacité des formations, peuvent aider à mesurer l’évolution, et font office de mesures de référence internes”, (Carpenter, 2017, p.49). La formation est susceptible d’avoir des conséquences à trois niveaux :
  • Connaissances ➜ Compétences améliorées, partage optimisé des informations
  • Performances ➜ Efficacité et utilisation des ressources améliorées, performances accrues (rendement optimisé)
  • Organisationnel ➜ engagement plus élevé, meilleure adaptabilité, taux de roulement réduits

Les connaissances sont-elles les seuls éléments dont le transfert est à revoir?

Des indicateurs négatifs sont-ils forcément synonymes de faible rétention des connaissances ? Le blâme est souvent jeté sur l’inefficacité de la formation, mais il existe d’autres facteurs. Comme nous l’avons vu, celle-ci n’est pas totalement indépendante de son contexte. Selon une étude menée par Robert Brinkerhoff en 2006, 80 % des obstacles à la réalisation des objectifs' ne sont pas liés à des formations lacunaires, mais à des facteurs relatifs aux performances et à la situation.  Ainsi, l’évaluation de la “formation”correspond surtout à celle du système de gestion des performances utilisé par l "enterprise"(p.23).  D’après lui, le manque d’analyses, de mesures et de demandes de retours quant à l “efficacité de” la formation telle que proposée jouent un rôle considérable dans ce problème. La raison est simple : il est plus facile d  accuser les formateurs que de demander aux responsables d’effectuer un suivi des employés par la suite. “Il revient pourtant aux cadres de l’entreprise de s’assurer que les résultats escomptés sont atteints” (p.41).  En effet, seules les performances post-formation doivent être évaluées, et non la formation elle-même (Brinkerhoff, 2006).

Il n’y a pas de réponse simple

Vous souhaitez assurer le transfert des connaissances à tous les niveaux de votre organisation ?  Abordez tout d’abord vos objectifs précis avec les préparateurs de la formation, puis identifiez les implications qu’aurait celle-ci sur tous les systèmes de l’entreprise. Il est ensuite possible pour les dirigeants et contrôleurs d’utiliser les métriques de ces derniers. Cela présente l’avantage de libérer des ressources, que vous pouvez employer à l’évaluation de l’efficacité de la formation, lorsque c’est important.  La seule vraie question à se poser est la suivante : qui doit savoir quoi, et comment utiliseront-ils ces données ?

Quelles métriques utilisez-vous pour évaluer l’efficacité de la formation ?  Vos directeurs ont-ils demandé à consulter des métriques liées aux formations de votre entreprise ?  Partagez votre témoignage ci-dessous.


Vivian Bringslimark est forte de 29 ans d’expérience dans le secteur des sciences de la vie et du consulting. Elle est spécialisée dans les conseils sur la performance, et destinés aux organisations souhaitant améliorer leurs stratégies en termes de ressources humaines.  Son expertise concerne avant tout la conception de systèmes de formation (principalement pour les adultes), et l’intégration aux systèmes existants de qualité et de contrôle des performances.  Elle est détentrice d’une maîtrise en éducation des adultes, obtenue auprès du Teachers College de l’Université Columbia, ainsi que d’une maîtrise en informatique éducative décernée par l'IONA College.   Elle siège au conseil d'administration à titre de consultant de l’association GMP Training and Education Association, et est un membre actif de l’association ATD pour le sud-est de la Floride.  Elle peut être contactée à l’adresse vbringslimark@hpisconsulting.com.

Références Brinkerhoeff, R.O. 2006. Telling Training’s Story: Evaluation Made Simple, Credible, and Effective. San Francisco: Berrett-Koehler.Carpenter, J. « Choose Your Words Carefully » CLO, , CLO, janvier/février 2017, 49-51. Cleary,C. « Moving from events to journeys: to get demonstrable results,» Training Industry Quarterly, Trends 2017, 58-59. Stern Frielich, I. « Polishing Your Gems » TD, février 2017, 40 – 44.Kelly,T. « My Training Dashboard?: Which One? » Training Industry Quarterly, automne 2012, 27-29.Mattox, J.R. « Manager Engagement: Reducing Scrap Learning », Training Industry Quarterly, automne 2010, 29-33.